Catalyser le changement dans les organisations logicielles : trouver des alliés, inviter des personnes et rester engagé

Une grande partie des changements que nous constatons dans nos organisations logicielles sont forcés. Les ingénieurs logiciels, les architectes et parfois même les personnes travaillant dans des rôles de gestion de l'ingénierie logicielle estiment qu'ils ne peuvent pas apporter de changement sans autorisation formelle, comme l'a rapporté Ep Ekon dans QCon Londres 2024. Pour catalyser le changement, il suggère d'identifier des alliés, d'inviter les gens à participer au changement et de créer et de maintenir un engagement grâce à la narration.

Ikone a déclaré que les gens ont tendance à croire qu’ils ne peuvent pas apporter de changement dans leurs groupes sans autorité formelle et sans pouvoir sur les autres :

On nous dit que nous devons faire X, Y ou Z, avec l’implication que les conséquences de ne pas avancer seront négatives. Personne ne se soucie vraiment de ce que nous pensons de ce changement.

Après un certain temps, nous pensons que le changement ne peut se produire que de cette manière, a déclaré Ikon. Nous partons ensuite en mission pour accumuler du pouvoir de position afin que nous puissions nous aussi apporter des changements de cette manière. Ce faisant, nous poursuivons le cycle de changement forcé et perpétuons cette croyance.

Iconi a expliqué comment, après quelques succès en tant qu'ingénieur logiciel, il a assumé un rôle de direction dans la gestion d'une équipe d'ingénierie logicielle parce qu'il pensait que la seule façon de faire bouger les choses au sein d'une équipe était d'imposer le changement aux gens :

J'ai eu la chance que les membres de l'équipe réagissent négativement à mon approche et je ne perds pas mon emploi. Les leçons que j’ai tirées de cette expérience m’ont fait réfléchir et remettre en question mes convictions sur le changement.

Ce changement devrait être forcé, a déclaré Akon, une hypothèse implicite que de nombreuses personnes croient profondément au sein des organisations de développement de logiciels. Par conséquent, les tentatives visant à amener les équipes de développement de logiciels à adopter de nouvelles pratiques, outils ou technologies sont souvent coercitives, même lorsque les gens ne réalisent pas la nature coercitive du changement qu’ils initient, a-t-il ajouté.

Ikon a mentionné que les personnes qui n'ont pas beaucoup de pouvoir formel et d'autorité sur les autres membres de l'organisation, ce qui est souvent le cas de nombreux ingénieurs logiciels, architectes et autres rôles similaires, pensent qu'elles ne peuvent pas susciter de changement dans leur groupe. Même les personnes occupant des postes de direction dans le domaine du génie logiciel estiment que leur capacité à catalyser le changement est limitée aux groupes qu'ils contrôlent.

Pour catalyser le changement de manière non coercitive dans les groupes, vous souhaitez identifier des alliés, inviter les gens à participer au changement et créer et maintenir l'engagement par le biais de la narration, quel que soit votre poste d'architecte, d'ingénieur logiciel ou tout autre rôle au sein de l'équipe. Comme Ikon l’a soutenu :

D’après mon expérience, de nombreuses personnes croient qu’un groupe ou une organisation bénéficiera du changement. Si vous êtes un développeur de logiciels et pensez que votre équipe gagnerait à adopter un nouvel ensemble de modèles de conception, recherchez d'autres personnes qui pensent de la même manière.

Ou peut-être êtes-vous un chef d’équipe et pensez-vous qu’il existe un moyen plus efficace de discuter des défis techniques. Identifiez les coéquipiers qui partagent votre opinion.

« Quand il s'agit de changer de groupe, si on veut aller vite et loin, il faut y aller avec les autres », a déclaré Ikon.

Démontrer son expertise est un excellent moyen d’étendre et de développer votre autorité informelle, a déclaré Icon. Pour les personnes travaillant dans le contexte du génie logiciel, telles que les ingénieurs logiciels et les architectes, cela signifie développer une expertise en la matière dans un ou plusieurs de vos domaines de travail :

Soyez quelqu'un à qui les gens s'adressent lorsqu'ils ont des questions. Soyez toujours prêt à aider les autres.

L’autorité informelle n’est pas quelque chose que l’on peut demander aux autres, a déclaré Ikoni. Les gens devraient vous le donner parce qu’ils vous respectent et respectent ce dont vous parlez. Selon Ikon, meilleures sont vos relations avec les gens, meilleures sont vos chances d'étendre votre pouvoir informel au sein de votre organisation. Il a conclu que si l’on veut stimuler le changement de manière non coercitive, il faut une autorité informelle.

InfoQ interviewé EP ICÔNE À propos de la stimulation du changement et de l’expansion du pouvoir informel.

InfoQ : Comment stimuler le changement dans les organisations logicielles en l'absence d'autorité formelle et de pouvoir sur les personnes ?

EP ICÔNE: Il ne s’agit pas tant de l’absence d’autorité formelle et de pouvoir sur les gens que du fait de ne pas compter sur ces ressources organisationnelles pour provoquer le changement.

J'ai toujours trouvé que d'autres personnes pensaient que nous ferions mieux de procéder aux changements auxquels je pense. Impliquer des ingénieurs logiciels, d'autres architectes, etc. dans l'effort de changement et les faire soutenir le changement dans le réseau crée une cascade de changement au sein du groupe.

InfoQ : Comment le storytelling peut-il engager les gens dans le changement ?

icône: Par exemple, j'ai partagé avec une équipe d'ingénierie logicielle comment une autre équipe confrontée à des défis similaires a adopté de nouvelles pratiques techniques (par exemple, master branch commit) et comment ces pratiques les ont aidées à surmonter leurs défis. Ce genre d’histoire inspire et engage.

InfoQ : Comment les travailleurs de la technologie peuvent-ils accroître le pouvoir informel au sein des groupes et des organisations ?

icôneIl existe de nombreuses façons d’étendre votre pouvoir informel, mais il est essentiel d’investir dans le développement de relations saines avec les gens. Si davantage de personnes faisaient cela et se concentraient sur leurs relations, nos lieux de travail seraient radicalement différents. J'y crois fermement.

Prenez le temps de connaître les personnes avec qui vous travaillez, quelle que soit leur position dans la hiérarchie organisationnelle. Invitez les gens à discuter autour d’un thé ou d’un déjeuner. Parlez des intérêts communs que vous pourriez avoir. Pour citer Martin Buber, il convient d’aller au-delà des relations transactionnelles du type « je-cela » (en considérant les gens comme des objets) pour adopter une relation « je-tu » qui considère les gens tels qu’ils sont en tant qu’êtres humains.